第14章 生产率是生产管理的最好工具(2)

作者:亨利·福特

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类型:都市·校园

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更新时间:2019-10-06 16:29

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本章字节:7026字

它所鼓励的那种野心,既不招人待见,对生产也无益。它使得有些人以为,只要“讨老板欢心”,他就能得到提拔。每家企业都有这种人存在。但糟糕的是,现行的体制下,溜须拍马倒像是真的管用。工头也不过是凡人,如果有人奉承他掌握着工人福祸大权,会得意也是自然的。而且,如果工头不抗拒阿谀奉承,那些一心谋求发达的下属也自然会愈发巴结,希望得到青睐,从而谋求更多好处。这就是为什么,我尽可能将个人因素降到最低。


在我们公司,有些人什么都不懂,从零开始,反倒更容易得到提拔。有些人工作卖力,但不善思考,反应不够快,这些人会得到与他能力相当的回报。勤奋的人会得到个人发展,但前提是他具备领导才能。我想,经过工厂的淘汰与层层筛选,每个人终将拥有一席之地。


我们从不对现成的工作方式自满;我们相信总有更好的方法,也终究会找到更好的方法。竞争精神,使得有能力担当更高职位的人才终究会得到晋升。一旦组织——虽然我不太喜欢用这个词——一成不变,循规蹈矩,人才便可能得不到提拔。但我们所设头衔少之又少,一个人如果有能力做比他现在更好的工作,他很快便会得到这份工作——他不会因为职位没有“空缺”而受限,因为根本没设什么职位。我们不设刻板的工作职位,我们最好的工人都是自己找事做的。要做到这点其实很容易,因为总有工作要做。当心思放到工作上,而不是考虑给想要升职的人设个职位,提拔反而变得再简单不过。提拔倒不用弄得多正式,工人就只是开始做新工作,领更多薪水。


我们的员工都是从底层做起的。工厂厂长从机械师干起;罗格河工厂的主管最开始是个制模工;而另一位主要部门的监管人,以前是个清洁工。厂里每个人都是从零开始,努力使自己跟上福特的要求。我们所取得的每个进步,都是由他们完成的。幸运的是,我们不背负,也不开创任何传统。如果真有传统可言,那便是这一理念:


任何事都能做得更好。


这种总想将工作更好更快完成的紧迫感,几乎解决了工厂的所有问题。


一个部门以其生产率为基础。生产率与生产成本是两个截然不同的概念。工头与监管人如果要记下本部门所耗成本,那无异于浪费时间。成本肯定是有的——工资、管理费、材料成本等等。这些是他们控制不了的,干脆不要为此劳神。他们能控制的,是本部门的生产率。


将生产的零部件总数除以工人人数,便可得出该部门的生产率。工头每日例行检查自己部门的生产率,并将这些数据随身携带。监管人那儿有张全面的统计表,如果某部门哪儿出了问题,会立即反映在其产量上。监管人便会过问,工头则负责检查。计算生产率,这一凭经验的简单方法,很大程度上激发了更好的工作方法。工头不需要做成本会计师的工作——做了也不能表明他是个多称职的工头。他要负责的是他部门里的机器与工人。当他们尽全力工作时,工头便完成了自己的职责。生产率可以指导他工作,实在用不着将精力分散到不相干的事上。


生产率评估体系,让工头不得不将个人因素抛之脑后——将所有工作外的事抛之脑后。如果有哪个工头任人唯亲而非任人唯贤,他所在部门的记录很快便会反映这一问题。


选拔人才并不困难,他们自会脱颖而出。因为尽管常有人抱怨没有机会一展才华,大多数工人,比起个人发展,对守住铁饭碗更感兴趣。大约只有5%多一点儿的工人,想要领更高薪水的同时,也愿意承担更高职位所要求的更多职责与工作。大约只有25%的工人愿意做助理工头,而他们大多是冲着这份工作的薪水比机械操作来得高。那些在机械方面更有天赋,却不愿承担责任的人,都被安排进工具制造部门,那里的薪水比生产部高。但大多数的工人只想守着原位,只想有人指挥他们,把路都为他们铺好,自己不用负任何责任。


因此,虽然工人人数众多,难的不是找到可以提拔的人,而是找到愿意被提拔的人。


有一种普遍被接受的理论是,人人都渴望发展。不少完美的计划就是据此制定的。我只能说情况并非如此。我们所雇的工人中,美国人的确想得到提升,但并不总想升至最高层。移民,总体来说,能做到助理工头就心满意足了。为什么会这样,我也不清楚,我只是就事论事。


如我前面所说,厂里所有人都对工作方法持开放态度。如果我们有任何定下来的理念——任何定下来的规矩,那便是,没有什么工作已是尽善尽美的。工厂的管理随时欢迎提建议。我们有一套提建议的非正式体系,工人们都可以畅所欲言,而管理层也会予以重视并加以实行。


每个零部件上节省下哪怕一分钱,也可能带来极可观的回报。以我们现在的生产率,一个零部件上省下1美分,一年便省下12000美元。如果每个零部件都省下1美分,一年就可以省下几百万美元的成本。因此,在比较分析成本节省时,我们的计算精确到0001分。如果新的工作方法表明可以省下一笔开支,且改进方法的成本在一段合理的时间内便能收回,比方说,3个月。那么作出改进几乎是理所当然的事。这些改进绝不只限于提高产量或降低成本,许多——可以说大多数,都旨在使工作更简单。我们不希望有任何艰辛劳累的工作,现在厂里这样的工作也少之又少了。通常,减轻工作负担的方法也能同时降低成本。能否让工人体面地工作,在很大程度上决定了一个企业的好坏。至于是自制还是采购零部件,我们也深入调研,计算精确到了小数点后。


建议来自四面八方。移民工人中,波兰工人似乎最能提出好的建议。一个不会讲英语的波兰工人指出,如果以不同角度安装他所操作机器上的一个工具,其使用寿命也许可以延长。原先的话,切割四五次后,它就不能用了。他是对的,因此在打磨这一环节我们省下许多钱。另一个波兰工人,为钻床装配上固定装置,这样零部件在钻过后就无需另行处理了。这一方法被广泛推行,节省了一大笔开支。工人们经常尝试一些自制的小零件;因为当他们一心一意做一件事,而且他们也有这方面才能的话,他们常可以作出一些改进。即使是一个人所负责的机器的清洁工作——虽然清理机器并非其职责所在——也可成为施展其才华的地方。


以下都是工人们提的建议:有人提议,用高架传送装置将铸件从铸造车间送至机器车间,这一建议为运输部节省了70个劳力。以前需要17个工人——这还是生产规模较小的时候——来清理齿轮的毛边,这工作又脏又累。一个人设计出一种专门的机器。他的点子证明可行,我们制造了这样一台机器。现在,4个工人就可以完成几倍于17个工人的工作量——而且工作也不再辛苦。


将底盘上一个部件的固定柄改由焊接,在当时比现在产量小的情况下,一年便立即节省50万美元。一种管子,不按通常方法,改由平板制造,又省下了一笔巨大的开支。


一种齿轮,按老方法制作,需要4个操作步骤,而且会产生12%的废料。


大多数的废料都可以利用,而且我们最终会将所有废料都再回收利用。但不能以此为理由,不去减少废料的产生——废料并不是毫无用处,并不能成为允许浪费的借口。一个工人设计了一个简单的制造方法,只会产生1%的废料。还有,为了使表面坚固,凸轮轴必须经过热处理;出热处理炉时,它总是多少有些弯曲变形。即使是1918年,我们也得雇37个人来将它拉直。几个工人为此进行了大约1年的实验,并终于设计出一种新型的炉子,不会使轴变形。到了1921年,尽管产量远大于1918年,这整项操作我们也只雇了8个人。


另一个紧迫感,来自于想让任何操作都不再有技术要求的理念。以前,工具淬火工得是个行家,他要判断加热温度,这要求当机立断,但神奇的是他的判断总那么准。对钢铁硬化而言,热处理是非常重要的。它需要工人十分清楚所需的确切温度,这没法通过经验得知,必须进行测量。我们引进了一套系统,有了这套系统,炉边的操作工人根本不用操心温度,连高温计(记录温度的仪器)也不用看,彩色电灯自会给他提示。


我们没有一台机器是随便造的。在我们动手制造之前,对设计的每一个细节都进行了调研。有时会为了这个专门造个木模型,有时会以实物尺寸在黑板上画出部件。我们不受以往经验束缚,但也不抱任何侥幸心理。在我们造的机器中,至今没有一台没能实现目的功能;而所做的实验,90%都是成功的。


我们生产中取得的所有专业化进展,都要归功于工人们。我想,只要工人们不受阻碍,也清楚自己的工作是提供服务,他们便会全身心地投入到工作中,投入到哪怕是最微不足道的工作中。